Quando parliamo di tecnologia e innovazione pensiamo a software e macchine, ma sono le persone i veri protagonisti delle trasformazioni aziendali.
Infatti, è il capo del personale, il CPO (Chief People Officer) la figura chiave della trasformazione digitale, secondo una ricerca di Talent Garden, la più grande piattaforma in Europa di networking e formazione per l’innovazione digitale.
La ricerca, condotta su un campione di oltre 500 people manager italiani, evidenzia la presenza di forti ostacoli alla digital transformation, come le abitudini consolidate (44%), la paura dei cambiamenti (42%) e la mancanza di digital skill e il timore di non riuscire ad acquisirle (27%).
Gestire il cambiamento e la reazione dei dipendenti è quindi uno dei compiti più difficili che gli imprenditori sono chiamati a svolgere. Per questo abbiamo chiesto a 130 imprese familiari quali pratiche di gestione del personale hanno adottato durante periodi di forte trasformazione e i risultati ci indicano quali di queste hanno avuto più successo, migliorando le perfomance aziendali e la soddisfazione degli stakeholder.
La trasformazione delle aziende familiari: innovazione e passaggio generazionale
In un momento turbolento come quello presente, dove i mutamenti economici, sociali e tecnologici presentano una rapidità e un impatto sempre crescenti, sono molte le aziende familiari che affrontano anche un’ulteriore sfida: il passaggio generazionale. La nuova generazione si prepara a prendere il comando dell’azienda familiare dovendo imparare ad adattarsi continuamente ai nuovi scenari, se non addirittura a prevederli.
In quasi tutti i casi analizzati, la transizione generazionale va di pari passo con un rinnovamento della formula imprenditoriale che investe svariati ambiti aziendali. L’area in cui il grado di innovazione maggiore è l’offerta di prodotti/servizi: oltre l’80% degli esponenti della nuova generazione ha saputo rinnovare l’offerta della propria azienda per adeguarla alle richieste di un mercato sempre più globale e dinamico. Di questi, circa la metà ha realizzato un cambiamento radicale. In quattro aziende su cinque, i junior hanno dato avvio a processi di managerializzazione, riorganizzazione delle mansioni e dei processi produttivi.
La nuova generazione, spesso facilitata da una maggiore abitudine nell’uso di strumenti digitali rispetto alla generazione precedente, è riuscita a introdurre in azienda nuove tecnologie a supporto del business nell’82% dei casi. Il 20% delle strategie si sono rivelate disruptive rispetto al mercato o al settore. Anche le funzioni commerciale e marketing sono spesso oggetto di cambiamenti in senso digital (attraverso l’uso di e-commerce, social network), precisamente nel 79% delle aziende.
Il ruolo dei dipendenti per facilitare il cambiamento
In questo contesto, l’azienda non può essere vista solo come l’oggetto di una transizione, ma un’entità attiva che può creare le condizioni per il successo del cambiamento.
Pratiche di gestione del personale come la pianificazione e il controllo del personale, le politiche di compensation, l’ingresso e lo sviluppo delle risorse umane e il sistema informativo vengono spesso messe in atto per facilitare la riuscita delle strategie innovative.
Dall’indagine emerge che sono l’ingresso di nuove risorse, la formazione del personale (89%) e la condivisione delle informazioni e del processo decisionale (92%) a contribuire di più al successo dei cambiamenti. Queste pratiche agiscono sulla motivazione dei dipendenti, che influenza positivamente il loro coinvolgimento e l’impegno nei confronti della trasformazione.
Gli intervistati hanno enfatizzato anche l’importanza di una comunicazione aperta sugli obiettivi e sui benefici delle innovazioni che si intende apportare aiuta a superare i dubbi e le perplessità. È fondamentale quindi misurare continuamente e tenere sotto controllo il clima organizzativo che si respira in azienda.
Che cosa potete fare concretamente nella vostra azienda?
Incoraggiare la comunicazione aperta
Questo è stato non di rado trascurato dalle generazioni precedenti: la tradizionale figura del “padre-padrone”, fortemente autoritaria, scoraggia i feedback bottom-up.
I giovani eredi, che operano in un contesto sempre più competitivo, dovrebbero incoraggiare un clima di comunicazione aperta, in modo che i lavoratori si sentano liberi di discutere approcci operativi e procedure che possono essere diventati obsoleti, di sperimentare e di proporre soluzioni innovative ai problemi.
Fare leva sull’”attaccamento alla maglia”
Se le aziende si concentrassero esclusivamente sugli elementi tecnici, finanziari o operativi del cambiamento, potrebbero affrontare conseguenze inattese a livello di impegno dei dipendenti.
Focalizzando la comunicazione interna sui benefici del cambiamento, si riesce a incentivare un senso di impegno e di attaccamento quasi “affettivo” dei dipendenti nei confronti del cambiamento.
Coinvolgere i collaboratori nella leadership
Quando i dipendenti sono coinvolti nel processo decisionale, sono investiti da una responsabilizzazione nei confronti dell’azienda. Le probabilità che la decisione si riveli di successo aumentano poiché tutti si impegnano a correggere eventuali errori, piuttosto che a individuare un “capro espiatorio”.
Questo non è solo un vantaggio per la crescita dell’azienda, ma è anche una formazione on-the-job per i lavoratori, che li prepara ad assumere ulteriori responsabilità in futuro e sviluppare le strategie aziendali.
Scarica gratuitamente il report completo della ricerca.
Facci sapere a quale indirizzo possiamo inviarti la ricerca “Cambiamento organizzativo nelle imprese di famiglia – Le pratiche di gestione del personale durante il passaggio generazionale”.