Il passaggio generazionale è senz’altro un’opportunità, forse irripetibile, se verrà condotta secondo i criteri che ha elaborato CERIF, a seguito di numerose ricerche e confronti diretti svolti in questi mesi con imprenditori titolari di aziende familiari.
Dalle analisi fatte abbiamo estratto il succo del problema Covid per queste aziende familiari, e lo possiamo enunciare con questo motto: “Devi adottare lo strabismo imprenditoriale”, attraverso un Action Plan a breve e un altro Action Plan a medio termine.
Ciò significa gestire questa emergenza: 1. guardando all’oggi e al domani per quanto riguarda la gestione operativa e 2. pianificando il prossimo futuro per sei, dodici mesi.
Infine non sarebbe male, come sostengono alcuni titolari, 3. aggiungere a ciò una semplice formalizzazione di scenari futuri a due anni. Tenersi di fianco l’erede (potenziale o meglio l’effettivo), dandogli da sviluppare certi aspetti dei tre punti precedenti, certamente sarebbe una buona prassi.
La gestione operativa a breve è senz’altro molto difficile e stressante, ma proprio per questo risulta importante palestra di vita per l’attuale/futuro erede. Queste caratteristiche dipendono dal settore in cui si opera, dai mercati serviti, dai clienti esistenti, dal comportamento dei fornitori strategici, dalle banche “amiche” o non, e dall’organizzazione aziendale. Non ultima caratteristica è il volume degli adempimenti burocratici (es. sanificazione dell’azienda/fabbrica) e la quantità di “carta” che occorre riempire!
I problemi individuati con i nostri imprenditori sono stati numerosi e non possono essere affrontati in questa sede, ma un (il) problema è attualmente il più cruciale in chiave finanziaria: la ricerca spasmodica di liquidità. Qui occorre che l’attenzione sia massima e soprattutto occorre trovare (migliorare/sostituire) gli strumenti operativi a breve da impiegare: dal controllo del capitale circolante (operativo) al budget (semplice ma affidabile) di tesoreria; dalla revisione dei calcoli di convenienza sulle classiche operazioni bancarie (sconto cambiali, anticipi su fatture, ecc.) alla domanda di pegno con garanzia delle immobilizzazioni tecniche aziendali; da offerte promozionali rivolte a prescelte categorie di clienti/prospect che hanno liquidità a cessioni pro soluto/solvendo dei crediti commerciali; dal riesame, infine, delle forme di leasing/factoring al rinnovo e ampliamento del castelletto bancario.
La gestione futura è altrettanto fondamentale, come detto all’inizio (v. punti 2. e 3.), e in pratica deve concretizzarsi in azioni strategiche. Qui la concretezza adottata deve essere superiore all’analisi svolta o da svolgere in quanto i tempi lo richiedono, più che mai! Quindi adottare azioni strategiche a medio termine (con avallo della famiglia). Su cosa porre la massima attenzione? Un semplice elenco, magari da sviluppare in futuro, è più che sufficiente:
- riesaminare se i business attuali sono ancora convenienti;
- abbandonare (o congelare) quelli che non portano profit e liquidità nel breve e sostituirli con altri, sviluppabili e percorribili con l’attuale combinazione prodotti (servizi)/mercati/tecnologia, avendo il massimo consenso da parte dei collaboratori aziendali;
- immettere in questi “nuovi” business l’erede chiedendogli il massimo aiuto in termini di nuovo approcci al mercato e alla clientela (ad esempio digitalizzazione dei processi di logistica interna ed esterna, innovazione nell’offerta commerciale), il tutto per sviluppare una strategia commerciale digital intensive;
- cavalcare il trend COVID, facendo dello Smart working il cavallo di battaglia e offrire soluzioni e progetti (micro) chiavi in mano ai dipendenti (scendono così i costi del lavoro) e agli utenti finali (i vs/ clienti).
Tutto questo deve essere efficacemente controllato in chiave finanziaria in modo che “la mucca non muoia mentre si sta facendo crescere nella sua pancia il vitello d’oro”. Da ultimo innovare è la parola strategica.
Gentili imprese familiari, volete sapere se siete effettivamente innovatori? E capire dove potete migliorare? Imparare da chi è più bravo di voi (anche in altri settori) per fare benchmarking? (CERIF risponde con il Progetto FIN21 – stay tuned).